덜어내기 전에 끝까지 들여다봐야 하는 이유
회의가 길어지면 누군가 꼭 이렇게 말한다. “너무 복잡하게 생각하지 말고, 일단 단순하게 가시죠.” 그 말이 나오면 화이트보드의 절반쯤이 지워진다. 고객 유형 세 개가 하나로 줄고, 요금제 다섯 개가 두 개가 된다. 회의실 공기가 한결 가벼워진다.
문제는 그다음이다. 한 달쯤 지나 영업 담당이 묻는다. 그 고객군은 왜 뺐느냐고. 그 자리에 있던 누구도 한 문장으로 답하지 못한다. 지운 건 맞는데, 왜 지웠는지는 아무도 모른다. 나는 이걸 단순화라고 부르지 않는다. 덮어둔 것이다.
창업 성공을 다루는 책과 강연은 대개 “단순하게 하라”로 끝난다. 틀린 말은 아니다. 다만 그 단순함이 어디서 오는지는 잘 말하지 않는다. 이 글의 질문은 하나다. 복잡성을 지우는 것과 복잡성을 이해하고 정리하는 것은 무엇이 다르고, 창업자는 그 차이를 어떻게 알아챌 수 있을까.
창업 생존율과 스타트업 실패 원인이 말해주는 것
국가데이터처가 올해 10월 발표한 「2025년 기업생멸행정통계(잠정)」를 보면 신생기업의 1년 생존율은 63.9%, 5년 생존율은 36.5%다. 5년 생존율은 8년 연속 올라 역대 최고를 기록했다. 그런데 가장 높다는 숫자가 이 정도다. 다섯 해를 버티는 회사가 절반에 한참 못 미친다는 것, 이것이 ‘역대 최고’의 실제 모습이다.
왜 문을 닫는지는 해외 자료가 조금 더 구체적이다. 미국 시장조사업체 CB Insights는 2021년에 문 닫은 스타트업 111곳의 사후 분석을 모아 실패 원인을 정리했다. 창업자들이 가장 많이 꼽은 원인은 자금이 떨어졌거나 투자 유치에 실패한 것(38%), 그다음이 시장 수요가 없었다는 것(35%)이었다. 한 회사가 여러 원인을 꼽을 수 있어서 합계는 100%를 넘는다.
돈이 떨어졌다는 건 결과에 가깝다. 그 앞에는 대개 “누구의 어떤 문제를 푸는가”가 끝까지 흐릿했던 시간이 있다. 내가 보기에 수요 없는 제품의 상당수는 복잡해서가 아니라, 누구를 위해 무엇을 덜어냈는지 몰라서 실패한다.
역대 최고라는 5년 생존율도 36.5%다. 실패 원인 상위에는 ‘시장 수요 없음’이 있다.
단순함에는 두 종류가 있다
미국 대법관이었던 올리버 웬들 홈스 주니어가 남긴 말 가운데, 자신이 지푸라기 하나라도 내줄 단순함은 복잡한 것의 저편에 있는 단순함뿐이라는 문장이 있다. 복잡함을 한 번도 들여다본 적 없는 단순함은 값어치가 없다는 뜻이다.
앞쪽의 단순함은 쉽다. 아직 고객을 몇 명 안 만났을 때, 시장이 어떻게 생겼는지 모를 때 나온다. 뒤쪽의 단순함은 비싸다. 고객 수십 명을 만나고, 요청이 서로 부딪히는 걸 보고, 그걸 묶고 버리는 과정을 거쳐야 나온다. 문제는 둘이 겉으로 똑같이 생겼다는 점이다. 한 줄짜리 문장, 버튼 하나짜리 화면. 차이는 결과물의 모양이 아니라, 지운 것 하나하나에 이유를 댈 수 있느냐에서 난다.
파스칼은 『시골 친구에게 보내는 편지』의 열여섯 번째 편지에서, 짧게 쓸 여유가 없어서 이번 편지가 길어졌다고 적었다. 짧은 글이 긴 글보다 시간이 더 든다는 고백이다. 사업도 다르지 않다. 명확한 한 문장은 시간을 들인 사람에게만 나온다.
앞쪽의 단순함에서 명확성으로 바로 가는 길은 없다. 혼란과 장황함을 거쳐야 한다.
지우기 전에 던지는 세 가지 질문
그래서 나는 무언가를 덜어내자는 말이 나오면 회의를 잠깐 멈추고 세 가지를 묻는다. 거창한 프레임워크는 아니다. 다만 여기에 답이 나오지 않으면 아직 지울 때가 아니라고 본다.
가장 많이 걸리는 건 두 번째 질문이다. 제품 디자인 쪽에는 테슬러의 법칙, 혹은 복잡성 보존의 법칙이라는 말이 있다. 어떤 시스템에는 더 줄일 수 없는 복잡성이 있고, 그건 시스템이든 사용자든 누군가는 떠안아야 한다는 뜻이다. 우리 쪽에서 지운 복잡성은 사라지지 않고 고객 쪽으로 넘어간다.
실제로 덜어낼 때는 순서를 지킨다. 먼저 전부 펼쳐 적고, 같은 문제끼리 묶고, 지금 풀 덩어리 하나를 고르고, 지운 것과 그 이유를 남긴다. 줄을 긋는 건 세 번째 단계다.
지우는 건 세 번째 단계다. 마지막에는 지운 이유를 남긴다.
사례 1. 고객 요청 목록을 정리할 때
초기 고객 인터뷰를 하면 요청이 쏟아진다. 서른 개쯤 적힌 목록 앞에서 가장 쉬운 방법은 위에서 다섯 개만 남기고 나머지에 줄을 긋는 것이다. 빠르고 깔끔하다. 그리고 꽤 자주 틀린다.
지우기 전에 할 일은 묶는 것이다. ‘엑셀로 내보내기’, ‘주간 보고서 자동 생성’, ‘상사에게 보낼 공유 링크’는 세 개의 요청처럼 보이지만 사실 하나의 고객 문제다. 이 사람은 윗사람에게 보고하는 데 시간을 쓰고 있다. 고객 문제 정의를 이렇게 다시 하면 서른 개가 대여섯 덩어리로 줄고, 그중 하나를 고르는 일이 훨씬 쉬워진다.
지운 뒤에 남길 것은 묶음표다. 어떤 요청이 어느 덩어리로 갔고, 어떤 덩어리를 왜 미뤘는지. 다음 분기에 같은 논쟁을 처음부터 다시 하지 않게 해주는 건 이 기록 한 장이다.
사례 2. 회사를 한 문장으로 소개할 때
투자 미팅이나 채용 면접에서 “무슨 회사예요?”라는 질문을 받으면 흔히 나오는 답이 있다. “모든 사람의 일상을 더 쉽게 만드는 플랫폼입니다.” 짧고 단순하다. 그런데 듣는 사람은 아무것도 기억하지 못한다.
이건 복잡성을 통과한 단순함이 아니라 피해 간 단순함이다. 누구를, 어떤 상황에서, 무엇 대신 돕는지를 정하지 않은 채 단어만 줄였다. 명확한 소개로 가려면 오히려 처음엔 길게 써봐야 한다. “직원 열 명 안팎 식당 사장이, 마감 후 손으로 하던 재고 정리를 10분 안에 끝내게 해준다.” 길지만 분명하다. 단어를 깎는 건 그다음 일이다.
짧은 문장보다 듣는 사람이 다음 질문을 할 수 있는 문장이 명확하다. (가상의 예시)
명확한 문장은 짧은 문장이 아니라, 듣는 사람이 바로 다음 질문을 던질 수 있는 문장이다. “재고 정리에 지금 얼마나 걸리세요?” 같은 질문이 따라 나오면 그 소개는 제 할 일을 한 것이다.
사례 3. 요금제를 줄일 때
요금제가 다섯 개면 고객이 고르기 어렵다는 말은 맞다. 그래서 두 개로 줄이자는 결정도 자연스럽다. 다만 다섯 개가 왜 생겼는지부터 봐야 한다. 대개는 특정 고객군이 특정 기능 때문에 돈을 더 내려 했던 흔적이다.
그 흔적을 확인하지 않고 합치면 둘 중 하나가 생긴다. 많이 내던 고객이 덜 내게 되거나, 적게 내던 고객이 떠난다. 그래서 요금제 설계를 손보기 전에는 지난 몇 달의 결제 내역을 펴서 요금제별로 누가, 왜 샀는지를 확인한다. 표를 줄이는 건 하루면 되지만, 그 표에 담긴 고객의 사정을 이해하는 데는 몇 주가 걸린다.
사업 단순화가 구호가 되면 생기는 일
단순화가 회사의 구호가 되면 이상한 일이 생긴다. “그거 너무 복잡하잖아요”가 반대 의견을 끝내는 말이 된다. 깊이 파고드는 사람이 일을 키우는 사람처럼 보이고, 회의는 빨라지는데 결정의 질은 떨어진다.
또 하나는 복잡성이 눈에 안 보이는 곳으로 옮겨가는 것이다. 화면에서 버튼을 지웠더니 고객센터 문의가 늘고, 요금제를 합쳤더니 영업팀이 예외 할인을 엑셀로 따로 관리한다. 보고서는 깔끔해졌는데 일은 줄지 않았다.
그래서 단순화 결정을 할 때마다 “이 복잡성은 어디로 가나”를 한 줄 적어두게 한다. 그리고 한 달 뒤 그 자리를 다시 본다. 단순화는 한 번의 결정이 아니라, 옮겨간 복잡성을 따라가 보는 습관이다.
창업 성공을 위해 오늘 당장 해볼 수 있는 한 가지
지난 석 달 동안 지운 것들을 목록으로 적어본다. 뺀 기능, 접은 고객군, 없앤 요금제, 미룬 프로젝트. 그리고 각 항목 옆에 왜 지웠는지 한 줄씩 쓴다.
술술 써지는 항목은 제대로 덜어낸 것이다. 한 줄도 쓰지 못하는 항목이 있다면 그건 지운 게 아니라 덮어둔 것이다. 창업 성공에 비밀이 있다면, 그렇게 덮어둔 것을 다시 꺼내 끝까지 들여다보는 데 있다고 나는 생각한다.
